sábado, 5 de enero de 2013

Conclusión


La remuneración tiene distintos sentidos o importancia para el trabajador, la empresa o la sociedad. Para el Empleado representa un medio de vida, de subsistencia, un reconocimiento económico por su trabajo que garantiza la cobertura de sus necesidades.

Para la empresa, significa primeramente un costo de producción en algunos casos muy elevado y que debe permitir llevar adelante sus actividades; además las compensaciones permiten orientar a los empleados hacia ciertos tipos de comportamientos y transmitir un mensaje a sus empleados. 

En el entorno de la competencia internacional y la reestructuración económica mundial,  las empresas se ven obligadas a ser más efectivas con el fin de mantener su competitividad; derivado de esto la efectividad organizacional debe ser susceptible a medirse y el nivel de motivación y desempeño en el trabajo son vitales para lograrla. 

Por lo anterior, es básico explorar sobre nuevas metodologías de recursos humanos que permitan el crecimiento en el largo plazo, y el capital humano representa el recurso más importante de cualquier empresa en la consecución de los resultados. 

De aquí que en el presente artículo se cumplió el objetivo de mostrar ampliamente la relación existente entre  la compensación variable y la efectividad organizacional, a través de la revisión de la literatura encontrada de los diferentes autores.

Por último, para la sociedad, la remuneración equivale al medio primordial de subsistencia de la población en general, ya que más de dos tercios de la población mundial dependen, para su existencia, de las rentas que el trabajo les proporciona.


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Bibliografía

Chiavenato, I. (2008).  Gestión del Talento Humano (3a ed.). México, D.F.: McGraw Hill Interamericana Editores.
Daft, R.L. (2007). Estrategia, diseño organizacional y efectividad. (9 ed.),  Teoría y Diseño Organizacional (pp.70-79). México, D.F.: Cengage Learning.
Ivancevich, J. (2005). Administración de Recursos Humanos. (9 ed.). México, D.F.: McGraw Hill Interamericana Editores.

Referencia

Calderón, G. (2003). Dirección de Recursos Humanos  y Competitividad.  Innovar. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, 022, 157-172.
http://empleo.universia.edu.pe/contenidos/template.php?paginc=ya_trabajo/el_salario&un1=&tm=S&tper=A&tlog=
http://www.oit.org.pe/spanish/260ameri/publ/panorama/1997/temaesp/tema4.html
REICIS Revista Española de Innovación, Calidad e Ingeniería del Software, 3(1), 23-37.
Urquiza, A. (2007). Aplicación de modelos de competencias a la gestión de sistemas de información. 

El impacto de las remuneraciones en la organización. Los factores en el clima organizacional


El impacto de las remuneraciones en la organización

Cuando hablamos del clima organizacional nos referimos a las estructuras y a los procesos que ocurren en un medio laboral. Muchos estudios afirman que el resultado del comportamiento laboral de un empleado son las percepciones que tiene sobre los factores que se encuentran dentro de la organización, por eso son cada vez más las empresas que se preocupan por este aspecto pese a que otras no son conscientes de su gran importancia.

El clima organizacional refleja cómo se producen las interacciones entre las características propias del individuo con la que presenta la misma organización. Podemos decir que se refiere a las características del medio laboral que son percibidas de manera directa o indirecta por los trabajadores. Su impacto se da en la misma organización, siendo una variable que media entre los factores de la organización y el comportamiento individual.

Las características de cada organización se van a diferenciar entre ellas, como también lo que sucede dentro de una sección de una misma empresa. Pero lo más interesante de todo esto es que el comportamiento de los trabajadores no depende sólo de los factores organizacionales que existen, sino más bien de las percepciones que tiene el trabajador de los factores. Y esto depende también de las interacciones, actividades y otras experiencias que se tiene en la empresa.

Una empresa que es capaz de tener un buen clima organizacional con un buen compromiso de los trabajadores con las tareas y sentido de pertenencia a la empresa tiene un gran terreno ganado y conseguirá una empresa más competitiva.

Los factores en el clima organizacional

Las percepciones y respuestas del clima organizacional producen determinados factores como son:

        Factores de liderazgo y directivos: están relacionados con la supervisión es decir si es autoritaria o participativa, entre otras.
        Factores que tienen relación con el sistema formal y con la estructura organizacional: como es el sistema de comunicaciones, las relaciones de dependencia, las promociones, las remuneraciones, entre otras.
        Factores que tienen relación con el comportamiento en el trabajo: pudiendo ser los sistemas de incentivo, el apoyo social, la interacción con los demás miembros, entre otros.
        Los factores que se mencionan originan un determinado clima que se va a plasmar en las percepciones de cada individuo y por ende los comportamientos de los individuos van a impactar en la organización afectando también al clima organizacional.

Pero obviamente que esos factores están íntimamente relacionados con las actividades, las interacciones y demás experiencias que las personas tienen dentro de la empresa. Todo dentro de la empresa se une para crear un conjunto que es el que influye también en la percepción y rendimiento de los trabajadores.

La remuneración puede destacar el desempeño y pagarlo de acuerdo a contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del empleado de una organización. La remuneración situacional por desempeño puede adoptar formas extremas de salario por producción (ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias de reducción de costos, bonos por atención perfecta o pago de méritos basado en las evaluaciones de desempeño.

El plan de remuneración puede destacar empleados motivados mediante recompensas monetarias (salarios o incentivos salariales) o destacar recompensas no monetarias (cargos más interesantes o seguridad en el empleo).

Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la responsabilidad y el alcance. Individual de los objetivos, mientras los no monetarios predominan en las organizaciones que actúan en mercados volátiles con poca seguridad en el empleo, que valoran más las ventas que el servicio al consumidor y que actúan en el clima competitivo interno, en vez del compromiso del empleado a largo plazo.

Otros criterios de remuneración


1. Equilibrio interno versus equilibrio externo: ¿El plan de remuneración se puede percibir como justo dentro de la organización o justo en relación con el salario de otras organizaciones para el mismo cargo? Las personas siempre están comparando su contribución a la organización con el retorno que reciben y comparando esa ecuación de insumos/resultados con la de los demás colegas dentro y fuera de la organización. La organización requiere balancear las dos formas de la equidad para mantener la coherencia en su estructura salarial.

2. Remuneración fija o remuneración variable: la remuneración se puede pagar sobre una base fija (a través de salarios mensuales o por horas) o variar conforme a criterios previamente definidos; por ejemplo, las metas y utilidades de la organización. La mayoría de las organizaciones.

3. Desempeño o tiempo en la empresa: la remuneración puede destacar el desempeño y pagarlo de acuerdo a contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del empleado de una organización. La remuneración situacional por desempeño puede adoptar formas extremas de salario por producción (ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias de reducción de costos, bonos por atención perfecta o pago de méritos basado en las evaluaciones de desempeño.

4. Remuneración del cargo o remuneración de la persona: la compensación se puede enfocar en la manera como el cargo contribuye a los valores de la organización o como los conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la organización. La política salarial basada en los cargos funciona bien cuando los cargos no cambian, la tecnología es estable, la rotación es baja, los empleados reciben entrenamiento intensivo para aprender las tareas, los cargos estandarizados son estandarizados en el mercado y las personas desean crecer mediante ascensos en la carrera.

5. Igualitarismo o elitismo: la remuneración puede incluir el mayor número posible de empleados bajo el mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes planes, según los niveles jerárquicos o grupos de empleados (elitismo). En el sistema igualitario todos los empleados forman parte del mismo sistema de remuneración y los planes de participación en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los empleados desde la cúpula hasta la base de la organización. El sistema elitista es utilizado por las organizaciones más antiguas, bien establecidas en el mercado y con escasa competencia.

6. Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado: los empleados pueden ser remunerados por debajo o por encima del salario del mercado en un nivel porcentual. La decisión de pagar por debajo del mercado es común en organizaciones pequeñas, y no sindicalizadas, que operan en áreas económicamente poco desarrolladas y que presentan elevada proporción de mujeres y minorías en su fuerza laboral. La decisión de pagar por encima del mercado es común en organizaciones que procuran retener y motivar a sus empleados y minimizar los costos de rotación y ausentismo.

7. Premios monetarios o premios no monetarios: el plan de remuneración puede destacar empleados motivados mediante recompensas monetarias (salarios o incentivos salariales) o destacar recompensas no monetarias (cargos más interesantes o seguridad en el empleo). Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la responsabilidad y el alcance individual de los objetivos, mientras los no monetarios predominan en las organizaciones que actúan en mercados volátiles con poca seguridad en el empleo, que valoran más las ventas que el servicio al consumidor y que actúan en el clima competitivo interno, en vez del compromiso del empleado a largo plazo.

8. Remuneración abierta o remuneración confidencial: los empleados pueden conocer cuál es la remuneración de otros empleados y como se toman las decisiones salariales (remuneración abierta) o ignorar esta información (remuneración confidencial).

9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales: las decisiones sobre remuneración se pueden controlar a través de un órgano central, o delegar en los gerentes de las unidades organizacionales. En el sistema centralizado, las decisiones se toman y controlan a través de un órgano central, normalmente el Dirección de Recursos Humanos.

Remuneración basada en competencias


Dentro de este rubro se pueden considerar la siguiente información para lograr tener una remuneración exitosa como para la empresa y el trabajador.
Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben también relacionarse con estos conceptos.

Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones -muy controvertido por especialista y colegas -deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño, desarrollo de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias.

Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se está remunerando por competencias.

De todos modos y además de lo antedicho, si se evalúa por competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la remuneración en base a competencias focaliza las características individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posición.

La remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonos de remuneración por habilidad por el desarrollo y la demostración de estas competencias.

Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el módulo de remuneraciones. En teoría cuantas más altas sean sus competencias le correspondería una mayor compensación.

Es aconsejable implementar remuneración por competencias después de varios ejercicios de valuación de desempeño por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar compensación por competencias con éxito.

El salario es un componente más del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentran entre aquellos que tienen trabajo y que además son tentados con nuevas oportunidades con frecuencia.
Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las empresas se ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez más competitivo.

A continuación se dará una breve explicación de las incidencias del modelo de competencias en los procesos de la gerencia de recursos humanos.

Selección y Contratación
Todo sistema de selección debe de poseer las siguientes características:
1. Seleccionar al personal más idóneo para desempeñar el cargo vacante
2. No tener ningún tipo de discriminación, por ejemplo: sexo, raza, religión, etc.
3. El costo y eficacia del proceso sea el justificado.

Estas tres características se pueden conseguir a través del diseño e implementación de un sistema de selección basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo este sistema, se debe de tener las competencias necesarias para que una persona se desempeñe eficientemente en el puesto a cubrir.